Tuesday, 04/08/2020 16:11

TẠI SAO CHIẾN LƯỢC CẢI THIỆN TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN THẤT BẠI?

Trong bối cảnh hậu Covid-19, doanh nghiệp có thể củng cố thêm sự tích cực của trải nghiệm nhân viên bằng cách làm nổi bật những chính sách đã có để giúp đỡ NLĐ trong đại dịch.

Sau hơn một thập kỷ tăng trưởng với tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất trong lịch sử, các doanh nghiệp và tổ chức như đang ở một thế giới hoàn toàn khác. Giờ đây, ngay cả khi doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí lao động, bất kỳ nhà quản lý thông minh nào vẫn cần lưu tâm đến trải nghiệm của nhân viên. 

Suy thoái cuối cùng sẽ kết thúc, và đến thời điểm Covid-19 qua đi, ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp vẫn là giữ cho NLĐ tinh thần tích cực.

Đó có thể coi là một thách thức lớn. Theo một nghiên cứu toàn cầu của công ty tư vấn và nghiên cứu Gartner, năm 2019 các doanh nghiệp tại Mỹ đã chi trung bình 2.420 đô la/ người cho nỗ lực nâng cao trải nghiệm cho nhân viên. Nhiều ý tưởng được đưa ra bao gồm các chính sách làm việc linh hoạt, thiết kế lại nơi làm việc, tạo cơ hội học tập và phát triển, v.v…Khi đáp ứng kỳ vọng của NLĐ, các nhà nghiên cứu nhận thấy đã có sự gia tăng về công sức, năng suất và thời gian gắn bó với tổ chức. 

Nhưng trên thực tế, ROI (Return on Investment) từ các sáng kiến như vậy thật đáng thất vọng: Chỉ có 13% nhân viên được phỏng vấn thấy hoàn toàn hài lòng với trải nghiệm làm việc của mình. “Chỉ đầu tư vào những chương trình như thế cơ bản là chưa đủ.” Ông Caroline Walsh - Phó chủ tịch HR tại Gartner nhận định. “Nếu cứ tiếp cận theo cách trên chỉ làm tăng lên kỳ vọng của NLĐ đối với doanh nghiệp”, từ đó tạo nên vòng lặp nguy hiểm mà ở đó, nhân viên tiếp tục đòi hỏi và tổ chức dốc hết sức để đáp ứng.

Nguồn: HBR

Một nghiên cứu khác trên gần 150 chuyên viên HR và 3,000 NLĐ trên toàn thế giới, tiết lộ rằng để thu về lợi ích cao hơn cho doanh nghiệp, các tổ chức nên bổ sung đầu tư vào những hoạt động đi kèm với đo lường, để định hình những hiểu biết của NLĐ đối với trải nghiệm của họ. Đó là quy trình gồm 3 phần chính.

Định lượng kỳ vọng

Đa số các công ty đều hỏi NLĐ những mong muốn của họ về trải nghiệm làm việc ở công ty, nhưng họ hầu như chỉ dừng tại đó. “Kỳ vọng chỉ mang tính tương đối.” Ông Walsh chỉ ra câu trả lời đã bị ảnh hưởng từ công việc trước đó, những sự kiện cá nhân, đồng nghiệp hoặc những yếu tố khác. Thậm chí những kỳ vọng nói ra còn chưa được đầy đủ. Nghiên cứu đã chỉ ra chỉ có khoảng 1/15 nhân viên thành thật về những mong muốn của họ. Và có trường hợp doanh nghiệp không thể đáp ứng được hết những kỳ vọng đó.

Thế nên, một tổ chức cần rất rõ ràng về những gì nó có thể và không thể đáp ứng dựa trên những nguồn lực sẵn có và ưu tiên của doanh nghiệp. Những điều này sẽ thay đổi theo sự trồi sụt của nền kinh tế. “Luôn cần đặt ra những giới hạn cho bất cứ kỳ vọng nào”. Ông Walsh chia sẻ. “Liệu những mong muốn của NLĐ có thực sự liên quan đến công ty, nó có phục vụ cho mục đích và chiến lược của doanh nghiệp hay không?” Khi đã trả lời được những câu hỏi này, người làm Nhân sự nên cùng với NLĐ cùng xây dựng “tầm nhìn về trải nghiệm” trên toàn công ty, thông qua những bảng khảo sát thể hiện điều NLĐ sẽ thay đổi nếu có thể, điều gì khiến họ hào hứng khi làm việc.

Cuối cùng, thay vì đưa ra chỉ thị hay nhận định từ trên xuống về những gì đáng phải mong đợi, nhà lãnh đạo nên tham gia vào những buổi đối thoại 1-1 để điều chỉnh kỳ vọng của NLĐ với tầm nhìn của tổ chức. Tại Ngân hàng Thung lũng Silicon, NLĐ được tham gia những buổi Workshop dài ngày mà ở đó, họ được hướng dẫn để thiết kế các thứ tự ưu tiên cho trải nghiệm của mình tại tổ chức. Những điều này sau đó được trao đổi với cấp trên (đóng vai trò là các Coach) về liệu những ưu tiên đó có đủ thực tế theo thời gian hay không.

“Người quản lý nên có tầm nhìn dài hạn, tập trung vào những sự kiện cốt yếu thay vì những sai lầm, sự kiện nhỏ lẻ”

Cá nhân hóa trải nghiệm hàng ngày

Hầu hết doanh nghiệp đều nhận ra cạm bẫy của cách tiếp cận “Một giải pháp cho tất cả vấn đề”, nhưng đối tượng có quyền hạn, khả năng điều chỉnh giải pháp cho từng đối tượng cụ thể lại là cấp quản lý - những người thường có hiểu biết khiêm tốn về những gì nhân viên thực sự muốn, nhưng lại thiếu tin tưởng vào các báo cáo trực tiếp.

Bước đầu tiên được gợi ý cho doanh nghiệp là tổ chức những không gian chia sẻ thông tin, mà ở đó NLĐ có thể góp ý về những điểm cần cải thiện. Tuy nhiên, theo ông Leah Johnson, VP HR của Gartner, “Sẽ khó để đánh giá chất lượng trải nghiệm của nhân viên nếu chỉ có một mẫu bảng hỏi để họ điền vào.” 

Giải quyết vấn đề trên, một công ty phần mềm lớn đã tạo ra một bảng thông báo, tại đó hai năm một lần đăng tải những chỉ số về tương tác, gắn bó cũng như những miêu tả cá nhân về trải nghiệm của NLĐ. Cùng thực hiện mục đích trên nhưng một doanh nghiệp khác lại tổ chức các buổi họp ngắn hoặc webinar. Ở đó, nếu NLĐ thấy chưa tự tin về khả năng sử dụng công nghệ của mình, họ có thể đề xuất được dự training; trong khi có thể một nhân viên khác lại quan tâm đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống khi cô ấy phải chăm sóc gia đình.

Nhiều người có tâm lý sợ bị từ chối khi nói ra nhu cầu của họ, vì vậy doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường an toàn, thoải mái. Để giúp NLĐ không bị bối rối, công ty có thể lập bảng hỏi cho mỗi cá nhân như vậy những câu hỏi có nhiều lựa chọn liên quan. Bên cạnh đó, quản lý có thể kết nối nhân viên của mình với những người khác có nhiều hiểu biết trong tổ chức để cùng chia sẻ.

Định hình những trải nghiệm tích cực và tiêu cực trong quá khứ

Thông thường các tổ chức thường tập trung xử lý những tình huống tiêu cực nhanh nhất có thể, thế nhưng việc này không phải khi nào cũng có tác dụng về lâu về dài. Các cấp quản lý nên xem trải nghiệm của nhân viên như khách hàng: tập trung vào tầm nhìn dài hạn, vào cách nhân viên sẽ nhìn lại quá trình làm việc như thế nào, đồng thời chỉ xem xét những sự kiện lớn thay vì những sai lầm vụn vặt (VD: sự cố kỹ thuật, có vẻ nghiêm trọng vào thời điểm đó đấy, nhưng sẽ nhanh chóng bị quên đi thôi!).

Doanh nghiệp có thể điều chỉnh lại cách nhìn nhận về trải nghiệm tiêu cực qua việc thừa nhận thiếu sót và nhấn mạnh công ty sẽ cải thiện trong tương lai dựa trên ý kiến đóng góp đã có. 

Tại Microsoft, HR cùng với lãnh đạo doanh nghiệp đã gửi đến những nhân viên chưa có trải nghiệm tốt những thông điệp qua hòm mail cá nhân, ở đó họ cám ơn và nhấn mạnh tầm quan trọng của những góp ý từ nhân viên. Microsoft cũng gửi thư cảm ơn trong suốt quá trình nghỉ việc của NLĐ ghi nhận sự đóng góp của họ trong suốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Nhờ triển khai những ý tưởng nêu trên, những chỉ số về mức độ gắn kết, thời gian gắn bó và sự ủng hộ của nhân viên với tổ chức đều tăng cao.

Củng cố thêm niềm tin về những trải nghiệm tích cực của nhân viên cũng không kém phần quan trọng - đây là một trong những điều được chỉ ra trong bài nghiên cứu khiến nhiều doanh nghiệp vỡ lẽ. 

Đa số các doanh nghiệp hiện nay đều thực thi những ý tưởng về trải nghiệm nhân viên như chiến dịch truyền thông hay ban hành văn bản hành chính - đôi khi những cách tiếp cận này có thể khiến nhân viên của họ thấy thật xa cách và không mấy liên quan. 

Một cơ quan chính phủ tại Mỹ đã đi lệch hướng tiếp cận đó. Họ tạo nên một hệ thống để định hình sự tiến bộ từng ngày của việc xây dựng trải nghiệm nhân viên tại tổ chức, từ kể ra những điều nhỏ nhặt như hệ thống điện thoại nội bộ đã cải thiện, đến những chương trình đầu tư vào sức khỏe tinh thần cho NLĐ. Cụ thể, bộ phận HR khuyến khích mọi người nhìn lại những điều tích cực trong quá trình làm việc tại công ty, họ có thể chia sẻ câu chuyện của mình trong các cuộc họp hay các diễn đàn nội bộ khác. Bộ phận nhân sự trong công ty sau đó tổng hợp những câu chuyện này và đăng trên bảng tin hàng tháng của doanh nghiệp.

Theo HBR, “Why Employee Experience Initiatives Fall Short”

Facebook LinkedIn Twitter