VNHR-Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam

KHỦNG HOẢNG COVID-19 - DOANH NGHIỆP CÓ NÊN DỪNG LẠI Ở MỨC ỨNG PHÓ?

Giống như bất kỳ cuộc khủng hoảng nào khác, virus Covid-19 trải qua các giai đoạn: từ bắt đầu, bùng phát đến suy thoái. Việc phân biệt rõ ràng mọi chuyện sẽ như thế nào trong từng giai đoạn rất cần thiết. Trước khi xuất hiện Covid-19, quá khứ là sự ổn định và có thể dự đoán được ngày mai. Tới thời điểm hiện tại với sự lây lan của virus, mọi thứ trở nên hỗn loạn, đứt gãy. Và ngày mai thế giới có thể sẽ ở một trạng thái hoàn toàn khác.

Khi tương lai này mở ra, một số tổ chức vẫn sẽ bền bỉ để sống sót. Một số khác lại coi tương lai là thảm họa. Giữa cuộc khủng hoảng hiện tại, hành động của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định số phận của họ.

Sự biến đổi phức tạp của Covid-19 đòi hỏi các nhà quản trị phải có quyết sách ứng phó hiệu quả. Xác định nhu cầu cấp thiết của tổ chức là câu chuyện của việc ứng phó, xoay sở. Bạn luôn cần đưa ra chọn lựa ngay lập tức và phân bổ nguồn lực. Hành động nhanh chóng trở thành yếu tố quyết định.

Ngược lại, chủ động đón đầu cuộc khủng hoảng là hành động hướng dẫn người lao động đạt đến kết quả cuối cùng tối ưu nhất có thể sau khoảng thời gian khủng hoảng. Bạn sẽ tập trung vào những gì có khả năng sẽ xảy ra và sẵn sàng đón đầu nó. Nói cách khác, bạn sẽ nhìn xa hơn hiện tại: dự đoán 3 - 4 chướng ngại vật tiếp theo.

Nguồn: Internet

Trong gần hai thập kỷ, một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên nhiều giám đốc điều hành khu vực công và tư nhân trong các tình huống áp lực cao. Kết quả cho thấy những cuộc khủng hoảng thường bị quản trị quá mức. Các nhà lãnh đạo tài giỏi nhất sẽ điều hướng sự khó khăn một cách khéo léo, cứu sống, tiếp sức cho các tổ chức và truyền cảm hứng cho cộng đồng.

Tuy nhiên, vẫn có nhiều nhà lãnh đạo khác rơi vào một trong những cạm bẫy như sau:

1. Tầm nhìn ngắn hạn

Bộ não con người được lập trình để thu hẹp phạm vi chú ý và xác định trọng tâm khi đối mặt với mối đe dọa bất kỳ. Đó là cơ chế được tiến hóa để sinh tồn. Nhưng đồng thời, nó cũng tạo ra một cạm bẫy: hạn chế tầm nhìn ngay khi nhận diện được vài điểm nổi bất nhất phía trước.

Ý thức được điều đó, người lãnh đạo cần chú ý lùi lại, mở rộng thấu kính của bản thân để nhìn được cả dưới đất và phía sau. Đó được gọi là tố chất lãnh đạo Meta: có cái nhìn bao quát, toàn diện về cả thách thức và cơ hội. Nếu người lãnh đạo có tố chất này, việc quản lý sẽ được thúc đẩy đi theo một đường hướng tốt hơn.

Đô đốc Cảnh sát biển Hoa Kỳ, Đô đốc Peter Neffenger (Ret.) là phó chỉ huy sự cố quốc gia trong vụ tràn dầu Deepwater Horizon. Ông đã không ngừng cập nhật kiến thức và tạo ra một sơ đồ kết nối các tình huống với nhau. Biểu đồ cho biết một cách trực quan của nhiều tình huống diễn ra xung quanh sự cố tràn dầu này. Chúng bao gồm các vấn đề pháp lý, thất bại chính trị, mối quan tâm liên tục kinh doanh, sức khỏe kinh tế và xã hội của các cộng đồng bị ảnh hưởng, tác động môi trường, sự phối hợp các cơ quan với nhau và với người dân, v.v...

Với tầm nhìn rộng hơn, Neffenger phát hiện ra rằng việc cấp bách nhất của mình không phải là xoay sở đối phó với chính sự cố tràn dầu. Thay vào đó, đi đầu giải quyết các hệ lụy chính trị đang ảnh hưởng đến các quan chức liên bang, tiểu bang và địa phương nên là ưu tiên hàng đầu. Những nỗ lực của ông đã giúp các cơ quan chuyên môn, các nhà khai thác tập trung hơn vào vấn đề chính và đã giải quyết thành công.

2. Quá sa đà vào quản lý cấp vi mô

Hầu hết các nhà lãnh đạo đi lên từ một tổ chức hoặc trong một ngành công nghiệp đơn lẻ thường xem quản lý khủng hoảng là một trò chơi ly kỳ. Cái bẫy ở đây là họ thường xuyên quay về vùng vận hành an toàn của doanh nghiệp. Các hoocmon phấn chấn tăng lên khi họ đưa ra một loạt các kế hoạch và bắt đầu thực thi chúng. Điều đó tạo cảm giác như đang gia tăng giá trị hữu hình cho công ty nhưng thực tế, chỉ như một cơn đường huyết lên cao và kéo theo sau là hàng loạt tai nạn.

“Dẫn đầu trong một cuộc khủng hoảng đòi hỏi phải có tầm nhìn dài hơi, trái ngược với việc chỉ quản lý thực tại. Bạn cần dự đoán những gì sẽ đến vào tuần tới, tháng tới và thậm chí vào năm tới để chuẩn bị cho tổ chức có những thay đổi cần thiết.”

Bạn nên ủy thác và tin tưởng nhân viên khi họ đưa ra những quyết định khó khăn, hỗ trợ và hướng dẫn khi cần thiết dựa trên kinh nghiệm bản thân. Đừng sa vào cám dỗ rằng phải tiếp quản tất cả mọi công việc.

Hiểu được một cuộc khủng hoảng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào, các tổ chức trong các ngành có rủi ro cao, như năng lượng và hàng không, có các hệ thống về sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường (HSSE) chặt chẽ để quản lý khủng hoảng.

Khi các giám đốc điều hành cấp cao đặt sự tin tưởng vào nhân viên và hệ thống HSSE, họ có thể tập trung xử lý, tiến hành những gì cần thiết để giúp doanh nghiệp duy trì được hoạt động nếu cuộc khủng hoảng vượt tầm kiểm soát . Trái lại, nếu quá chú trọng vào quản lý vi mô, họ sẽ phá vỡ nhịp điệu hoạt động của các phòng ban chuyên trách, dẫn đến tự lật đổ mọi mong muốn có kết quả tốt của chính mình.

Tập trung quá mức vào việc ứng phó trước mắt

Trong một cuộc khủng hoảng, rủi ro và sự mơ hồ có thể càng ngày càng tăng vì nhiều thứ trở nên không chắc chắn, bất định. Nhà lãnh đạo thường sa vào cái bẫy: cố gắng kiểm soát mọi thứ. Điều nãy bỗng nhiên tạo ra nhiều lớp phê duyệt hơn với các quyết định, thậm chí là các quyết định nhỏ nhất. Kết quả là, tổ chức trở nên ít nhanh nhạy hơn, trong khi đó người lao động càng cảm thấy khó chịu khi có thêm những ràng buộc mới.

Giải pháp cho vấn đề này là xây dựng trật tự thay vì kiểm soát mọi thứ. Trật tự có nghĩa mọi người biết nên mong đợi ở người khác những gì, cũng như người khác có thể trông đợi gì ở họ. Hiểu được việc rằng không thể kiểm soát tất cả mọi thứ, người quản lý nên xác định quyết định nào cần đến mình và ủy thác phần còn lại. Hãy thiết lập các giá trị và nguyên tắc rõ ràng.

Nguồn: Internet

Trong lịch sử có thể kế đến sự lãnh đạo khôn ngoan của Thống đốc Deval Patrick trước vụ đánh bom Boston Marathon. Ông ấy kể rằng mình thường vào trung tâm chỉ huy với câu hỏi ông có thể làm gì , thay vì nói cho mọi người biết phải làm gì. Ông ta biết rõ rằng FBI sẽ chịu trách nhiệm điều tra, thế nên vị thị trưởng Boston của chúng ta chỉ muốn “đi đúng con đường mình nên đi”. Ông đã để các chuyên gia phù hợp nhất trong nhiều tổ chức có liên quan thực hiện chuyên môn của họ.

Patrick nhận ra ông có thể đóng góp nhiều nhất khi là người truyền đạt những hi vọng về tương lai, với tư cách là bộ mặt công khai của chính phủ và phục vụ như trung gian đáng tin cậy với Nhà Trắng. Ông cũng nỗ lực đi đầu để đảm bảo rằng các cộng đồng Massachusetts có đủ sự hỗ trợ để bền bỉ vượt qua nghịch cảnh.

Quên đi yếu tố con người

Rõ ràng, “khủng hoảng” được định nghĩa là khủng hoảng vì chúng ảnh hưởng đến con người. Tuy nhiên, thay vì tập trung vào nhân lực, các nhà lãnh đạo thường mắc kẹt trong cái bẫy số liệu hàng ngày về giá cổ phiếu, doanh thu và chi phí. Tất cả thứ đó đều rất quan trọng, nhưng chúng là kết quả từ sự nỗ lực và cộng tác của con người. Các tổ chức tồn tại được vì chúng hoàn thành những việc mà cá nhân không thể làm một mình.

Doanh nghiệp phải nỗ lực gắn kết nhân lực của mình với mục tiêu mỗi cá nhân là một thành phần quan trọng của doanh nghiệp. Điều đó bắt nguồn với một sứ mệnh chung được lồng ghép qua những công việc hằng ngày. Sau đó, nó được thể hiện sinh động thông qua cách tiếp cận đến nhân viên toàn diện, hòa nhập nhất, nơi mỗi người hiểu làm thế nào họ có thể đóng góp cho cộng đồng doanh nghiệp cũng như đóng góp của họ được công nhận. Điều này mang lại ý nghĩa sâu sắc hơn cho người lao động ngay cả trong những nhiệm vụ khó khăn nhất.

James Jimmy Dunne là một trong những đối tác quản lý của ngân hàng đầu tư, Sandler O‘Neill (nay là Piper Sandler). Văn phòng đại diện của họ đặt đã ở Trung tâm Thương mại Thế giới và bị tấn công bởi khủng bố vào ngày 9/11. Công ty đã mất 40% nhân sự trong cuộc tấn công đó, bao gồm cả hai đối tác khác. Sau sự kiện đau thương này, Dunne đã sự biến sống còn của công ty đã trở sứ mệnh của mình vì không muốn công nhận sự chiến thắng của kẻ khủng bố.

Dunne đã hình dung sứ mệnh đó với hai bàn tay trắng: một bên chăm lo cho doanh nghiệp; bên còn lại chăm sóc cho nhân viên và gia đình họ. Ông cho biết mình càng chú trọng vào con người như tăng tiền lương, phúc lợi và các nỗ lực khác - các vấn đề kinh doanh dường như càng thuận lợi. Dunne đã tạo ra một môi trường trong đó mọi người được thúc đẩy để cùng đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

Nếu coi đón đầu khủng hoảng và đối phó là hai vòng tròn trong sơ đồ Venn thì ngay tại thời điểm khủng hoảng, chúng phần lớn trùng lên nhau. Càng về sau, chúng các tách nhau ra nhưng không bao giờ tách biệt hoàn toàn, bởi tương lai và hiện tại có mối quan hệ phụ thuộc. Theo đó, người lãnh đạo hiệu quả là người cho phép người khác quản lý thực tại trước mắt, và tập trung chú ý vào những gì xa hơn cuộc khủng hoảng để hướng tới một tương lai hứa hẹn hơn.

Theo Leonard Marcus, “Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response?”, 25/03/2020.

Người dịch: Diễm Phúc Trần

Về VNHR

Cơ cấu tổ chức

Điều lệ hội viên

Sự kiện Managers

Sự kiện HR-Pros

Sự kiện C-Suite

Kiến thức luật lao động

Tin đối tác

Tin Hội Viên

HR Mentoring

HR Networking

Dự án

Kiến thức nhân sự

Khóa học nhân sự

Tài liệu

Góc ứng viên

Góc nhà tuyển dụng

Sự kiện liên quan

Điều khoản VNHR

Chính sách bảo mật thông tin VNHR - Đơn đồng thuận cung cấp thông tin.

I. Giới thiệu

II. Những thay đổi đối với Chính sách quyền riêng tư

III. Các loại dữ liệu chúng tôi thu thập

Dữ liệu cá nhân

Dữ liệu phi cá nhân

IV. Cách chúng tôi sử dụng dữ liệu của bạn

Dữ liệu cá nhân

Dữ liệu phi cá nhân

V. Cách chúng tôi chia sẻ dữ liệu của bạn

VI. Cách bạn có thể quản lý việc xử lý dữ liệu của mình

VII. Cách chúng tôi bảo vệ dữ liệu cá nhân

VIII. ID người dùng và mật khẩu

IX. Liên kết tới các trang Internet khác

X. Cách bạn có thể truy cập, thay đổi và xóa dữ liệu cá nhân của mình

XII. Cookie và các thiết bị web khác

XII. Truyền dữ liệu đến các quốc gia khác

XII. Quyền khiếu nại với cơ quan giám sát

XIV. Thông báo vi phạm

XV. Thông tin liên lạc